Projet MAINTENIR Demain – Suite

« Maintenir Demain »

Projet d’évolution de l’organisation des InfraPôles (Suite article et dernières avancées)

Dans un précédent post, nous vous informions de l'article sur le projet "Maintenir demain" (Programme prioritaire 3) qui est paru dans le dernier bulletin N°299 de Janvier-février 2021.

Dans cette parution, une erreur et un oubli de mise en page, ne nous a pas permis de mettre en information, le benchmark avec nos collègues suisse préparé par un de nos adhérents et fidèle rédacteur, qui à l"occasion de sa formation à SUP-RESEAU, a pu interviewer un de nos collègues des CFF. Par ce post, nous corrigeons cet oubli et nous en profitons pour vous donner quelques dernières avancées du projet.

Ouverture sur d’autres gestionnaires d’infrastructure européens

L'exemple des CFF (Chemins de Fer Fédéraux Suisse)

Chez nos voisins helvètes, le modèle de succursale est approuvé. La succursale dépend du service disponibilité et entretien de la direction de l’infrastructure. Elle a cependant une relative autonomie de gestion et est pourvue d’une direction qui lui est propre.

Cette organisation est pluridisciplinaire et compte plusieurs brigades Voies ferrées, câbles télécoms, lignes de contact et installations de sécurité.

Le management des brigades est entièrement confié au chef de team. Il se trouve au sein même de l’équipe de production. De profil agent de maîtrise, il manage son personnel, l’affecte sur les mandats, veille à la bonne réalisation de ceux-ci et assure la veille de niveau 1 de ses agents. Son pouvoir est important, par exemple, lors de l’embauche, il peut déterminer le salaire du futur agent, qui sera soumis à validation du chef de succursale, dans un souci d’harmonisation.

Les mandats issus de la cellule planification sont préparés par les responsables de mandats. Ce sont des techniciens qui déterminent les besoins en ressource et capacité.

 

Une cellule gestion opérationnelle détecte les conflits sur la programmation maintenance et travaux avec une vision jusqu’à 4 ans.

La succursale détient également des business partner, orientés sur la partie financière et qualité / sécurité.

Enfin, le chef de succursale est secondé par un ingénieur de relève qui travaille sur l’amélioration continue des processus et assure la fluidité sur les interfaces entre les différentes cellules de la succursale.

Pour conclure, je reprendrais les paroles du chef de succursale interviewé : «  Cette organisation orientée business me permet d’être plus en recul sur la production et de me consacrer à délivrer à mon client, un travail de qualité ».

Les dernières avancées du projet

Le projet est dans son planning prévisionnel malgré le contexte sanitaire.

Dans les infrapoles pilotes (Tête de file), les premières communications sur le projet ont eu lieu et les premiers prémices de nouvelles organisations se préparent. Plusieurs Tchats avec l’encadrement ont eu lieu accompagnés de visites terrain par les Directeurs d’Établissement (DET) et responsables projet locaux.

Le terme de manager de proximité serait remplacé par celui de Chef d’Équipe. Quant aux organisations des établissements des réflexions sont en cours sur le positionnement des différents pôles avec un positionnement qui pourrait être similaire à celui des Unités mixtes pour lesquelles le terme de "territoriales" disparaîtrait.

La démarche de partage, collaboration, réflexions, selon le principe du projet TOUS SNCF Ambition Réseau, bât son plein. Prochaines avancées prévues durant les deux prochains trimestres.

 

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Repris dans le Bulletin N° 299 de Janvier-Février 2021, vous trouverez ci-après le lien vers le dossier complet.

fleche_0033 Dossier complet au format PDF

sur le fil twitter @ACTIF_SNCF.


Cet article fait partie de la série d’articles techniques ou dossiers importants extraits des archives du Bulletin National qui vous sont proposés dans notre blogothèque réservée aux membres de l’ACTIF.

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